Roman Vinš je s týmem Byznys, dříve J.K.R., spojený téměř tři desetiletí. Za tu dobu vystřídal řadu pozic, čelil osobním výzvám i zásadním změnám ve společnosti. Dnes kromě řízení firmy vede vývoj nového systému Byznys Alpha, který je největší technologickou revolucí v dějinách značky. V upřímném rozhovoru popisuje nejen čtyřletou cestu vývoje ambiciózního projektu, ale i svoji osobní transformaci, která hluboce ovlivnila jeho přístup k vedení lidí.
Poslední měsíce a roky žiješ projektem Byznys Alpha. Můžeš ho představit?
Byznys Alpha je náš nový ERP systém postavený na cloudových technologiích – znamená přechod z tradičního on-premise řešení na webovou platformu. Je to můj největší životní projekt a pracuje na něm prakticky celý náš tým. Vývoj takového systému je extrémně náročný, ale zároveň je to obrovská zábava. Máme za sebou polovinu cesty – už prodáváme ekonomické moduly a lidské zdroje, pracujeme na skladech, následovat bude doprava, výroba a další komponenty.
Nazval jsi ho svým největším životním projektem…
(s úsměvem) Myslím samozřejmě největším profesním projektem.
Byznysovým… Teď tedy myslím s malým b ve spojení s prací, ne firmou.
Chápu, jsme blbě pojmenovaní. (smích) Ale ano, je to můj největší profesní projekt, jednoznačně. Když se ohlédnu zpět, nikdy jsem do ničeho nevložil tolik času a energie jako do Alphy. A nejsem v tom sám – je to společné dílo prakticky celého našeho týmu.
Čím byl vývoj Byznys Alpha tak náročný?
Největší výzvou bylo přizpůsobit webové prostředí požadavkům ERP systému. Web má svoje zákonitosti, a když jsme něco chtěli, často jsme slyšeli: „Na webu to takhle nejde, musí to být jinak.“
Nešlo nám o vytvoření e-shopu, kde si jen něco naklikáte. Potřebovali jsme robustní aplikaci s množstvím propojených formulářů, schopnou zpracovat velké objemy dat. Museli jsme, jak říkám s nadsázkou, „přeprat prohlížeč“, aby fungoval jako plnohodnotná aplikace. Bojovali jsme o každý prvek uživatelského rozhraní, každou funkcionalitu.
To byla ta technická stránka. Druhou výzvou bylo každodenní rozhodování – co změnit, co zachovat, kolik času investovat do různých částí systému. Věděli jsme, že když něco nezměníme hned, další šance už nebude. Takže jsme neustále vyvažovali mezi dokonalostí, časovými možnostmi a potřebami zákazníků.
Součástí Byznysu jsi velmi dlouho a byl jsi i u toho, kdy jej tehdejší Solitea kupovala pod názvem J.K.R. Jaké změny ti akvizice přinesla?
První rok bylo vše prakticky stejné jako předtím – původní nejvyšší vedení se nezměnilo. Po roce ale Martin Cígler zjistil, že spolupráce s původním generálním ředitelem nebude možná, a tak ho nahradil. Byl to jediný případ, kdy k takovému kroku přistoupil.
Na toto místo nastoupil Martin Kudrna. Co následovalo?
S Martinem jsme hned začali úzce spolupracovat na budoucnosti firmy. Došlo k dalším změnám, dokupování firem a Martin se stal šéfem celé divize. Tehdy, přibližně po třech letech jeho působení, jsem převzal jeho pozici já.
Martin přinesl spoustu nových myšlenek, nápadů, a hlavně dodal týmu sebevědomí, které mu chybělo. Původní generální ředitel nás spíš brzdil. Nikdo z nás nesměl vidět do čísel, k ničemu nás nepustil. Navíc omezoval cílovou skupinu zákazníků. S Martinem Kudrnou jsme to otočili a zaměřili se na větší zákazníky, což byl zásadní strategický krok.
J.K.R. byla naše čtvrtá akvizice, dnes již nevystupuje jako samostatná firma, ale je součástí Seyforu a znáte ji pod jménem produktu – Byznys ERP. J.K.R. nicméně představovala učebnicový příklad toho, jakou sílu má dobrý management. Firma patřila přes dvacet let k našim konkurentům, měla větší zákazníky a my jsme v ní viděli šanci posunout se o patro výš. Po ročním vyjednávání jsme akvizici dotáhli a teprve pak se ukázalo, že klíčem k úspěchu není jen kvalitní produkt, ale i schopnost řádně vést lidi.
Po dohodě jsme ve společnosti vyměnili CEO a nastala spanilá jízda: z podniku se stala vysoce výnosná a respektovaná značka Byznys ERP. Bez velkých změn v týmu, zato s novým vedením a jasnou vizí, vyrostl jejich produkt do úplně jiné ligy. Zúročili jsme roky znalostí i čerstvou energii, abychom postavili firmu na nohy a dokázali, že někdy stačí změnit jednu klíčovou figurku a celé soukolí se rozjede na plné obrátky.
Správná změna ve správný čas
Znamenal pro tebe profesní posun velkou změnu?
Ani ne. S Martinem jsme spolupracovali už před mým nástupem do funkce. Vlastně jsme jen pokračovali na jiných pozicích. Ale velká změna se odehrála v mém vnímání týmu a přístupu k němu.
V čem konkrétně?
Vyrostl jsem v devadesátkové firemní kultuře, kde bylo všechno svázané pravidly. Když jsem přišel v 7.05 místo v 7.00, byl to problém. Dnes je to úplně jinak – základem je důvěra a respekt.
S Martinem jsme se zbavili všech toxických lidí a vybudovali tým, kde se lidé navzájem podporují. Naučil jsem se delegovat – nejen předat úkol, ale skutečně důvěřovat, že ho člověk zvládne dokončit, i když by to třeba udělal jinak než já. Od letošního roku jsem předal pozici šéfa konzultantů kolegovi a je fascinující sledovat, jak se toho chopil a přichází s vlastními nápady.
Jak motivuješ tým?
Snažím se s lidmi hodně mluvit a posouvat je odborně i osobnostně. Před časem jsme vytvořili „desatera pracovníků“ – soubor základních principů, podle kterých by měli naši lidé pracovat. A i když mohou vypadat jako samozřejmosti typu „slušně pozdravit zákazníka“, je důležité to připomínat.
Koupil jsem motivační kartičky „na přemýšlení“, které sdílím s týmem, a zalíbilo se mi psát motivační texty pro naše lidi. Zřídili jsme firemní knihovnu a je skvělé vidět, jak začali číst i ti, kteří dříve nečetli. Lidé se zajímají o sebe, o svůj rozvoj, a to je přesně to, co jsem chtěl. Aktivně pracuji na tom, abych vychoval nástupce. Jak říká Martin: „Když mě přejede tramvaj, aby firma fungovala dál.“
Když zmiňuješ osobní růst, prošel jsi sám nějakou výraznou osobní transformací, která tě přiměla přemýšlet jinak?
Mám za sebou docela náročné období. Během covidu jsem prožil depresivní epizodu, což mě samotného překvapilo. Celý život jsem byl pozitivní člověk plný energie a najednou jsem tu energii ztratil. Trvalo skoro dva roky, než jsem se úplně zotavil. Dnes jsem ale mnohem dál než předtím.
Tato zkušenost mě donutila přehodnotit řadu věcí. Začal jsem se věnovat osobnímu rozvoji, psychologii, našel jsem si nové koníčky, jako výrobu kimči nebo pečení chleba. Lépe zvládám negativní emoce a zkušenosti předávám i týmu, aby se nemuseli potýkat s tím, čím jsem prošel já.
Motto letošní výroční zprávy je „Společně rosteme“. Jak ho aplikujete ve vztahu k týmu a zákazníkům?
To motto je naprosto přesné – celý tým skutečně společně roste. Pustili jsme se do vývoje nového systému s úplně jinou technologií, učíme se, zavádíme změny, předáváme si zkušenosti. To se týká i našeho vztahu k zákazníkům. Naše dlouhodobé motto „Péče je náš byznys“ posouváme ještě dál – chceme být pro zákazníky skutečnými partnery, se kterými mohou společně růst.
Pojďme ještě k aktuálnímu tématu AI. Jak ji využíváte v Byznys Alpha?
Používáme ji na dvou úrovních. Interně ji naši vývojáři využívají při programování – nechají ji vytvořit, upravit nebo zkontrolovat kód, který následně implementují.
V produktu samotném pak máme několik AI řešení. Vytvořili jsme „centrální mozek Alphy“, který koordinuje různé AI funkce – chatbota pro nápovědu, virtuálního konzultanta, který zákazníkům pomáhá s úpravami systému, a automatické vyčítání faktur a dokumentů.
Nemám obavy z budoucího vývoje AI. Věřím, že nahradí některé rutinní profese, například účetní, kteří se jen naučili postupy, ale nerozumí podstatě. Nenahradí však metodiky – lidi, kteří opravdu rozumí tomu, co dělají, a přemýšlí nad tím. Proto je důležité se naučit s AI správně pracovat a být tím, kdo ji využívá, ne čím je nahrazen.
Jaké jsou tvoje strategické cíle do budoucna?
Prvním cílem je samozřejmě dokončit vývoj Byznys Alpha a postupně na ni převést stávající zákazníky. Pro lidské zdroje jsme stanovili konec podpory B6 na rok 2026, pro celý systém na rok 2032. Zároveň budeme Alphu nabízet novým zákazníkům.
Klíčová je také změna obchodního modelu směrem k „pay as you go“, který přináší pravidelné měsíční příjmy namísto jednorázových licencí. Podle našich propočtů by za rok 2032 měl obrat dosáhnout cca 300 milionů korun, což je více než dvojnásobek dnešních tržeb.
A samozřejmě, jak jsem již zmiňoval, zásadní strategií je práce s lidmi. Potřebujeme obměnit a rozšířit tým, přijmout více mladých lidí a vytvořit prostředí, kde všichni mohou společně růst.
Díky za rozhovor.
