Smlouvy podepisované se slivovicí v ruce, bujaré devadesátky, programy na disketách, ale i zkušenosti při vstupu „velkého bratra“. Zakladatel KS-programu Jiří Baroš vzpomíná na divoké začátky, odhodlané budování HR softwaru i nelehké rozhodnutí, kdy se po 33 letech stal ze šéfa „řadovým“ zaměstnancem. Proč si dnes může dovolit být klidnější, jakou roli hraje umělá inteligence a v čem spočívá krása, ale i tíha akvizice?
Byl jste posledním ředitelem společnosti Kancelářské stroje ve Vsetíně. Co se dělo pak?
Za totality byla společnost jediným dodavatelem hardwaru a softwaru v Česku. Po revoluci se z ní postupně formovaly menší firmy. Já jsem byl součástí vývojového týmu, který vyráběl mzdové systémy. Postupně jsme se osamostatňovali, což vedlo ke vzniku firem KS Pokladní systémy, KS Projekce, KS něco… a nakonec vznikl KS-program. Chvíli jsme ještě platili franšízu Kancelářským strojům, ale brzy jsme zjistili, že ji nepotřebujeme. Z té doby zůstalo jen označení KS.
Od začátku jste se specializovali na HR?
Ano, původně jsme plánovali dělat téměř vše, ale brzy se nám priority výrazně posunuly. Snažili jsme se rozjet i účetní či podnikové systémy, ale nikdy jsme se k tomu pořádně nedostali. Práce na HR systémech nás doslova zaplavila a poptávka byla obrovská, takže jsme kapacity věnovali jen této oblasti. Česká legislativa je totiž velmi specifická, což nám poskytlo výhodu, jelikož velké světové firmy se sem nehrnuly a my jsme měli volný prostor.
Takže SAP vás vlastně neohrozil?
SAP se sice nějakou dobu snažil vyvíjet české HR systémy v oblasti mezd, ale nakonec se od tohoto směru distancoval, jelikož pro něj neměly dostatečný význam. Má sice svou personální část, ale celkově pro něj lokální trh nebyl tak lukrativní, což otevřelo cestu nám. Mohli jsme masivně vyvíjet.
Byl trh po revoluci v něčem výrazně specifický?
V devadesátkách přišla opravdová divočina. Smlouvy se podepisovaly na veletrzích, jezdili jsme na Unix Salon do Prahy, na Invex, kde se pod vlivem slivovice podepsalo prakticky cokoliv. Byly to krásné a bujaré roky, plné party a akcí. V noci se člověk vrátil na hotel a ráno musel stát na značkách. Na jednu stranu divoké, na druhou stranu to mělo svoje kouzlo. Doba po revoluci nám totiž otevřela obrovské byznysové příležitosti.
A do toho přišly Windows a internet.
Příchod Windows 95/96 přinesl velké změny – zcela novou práci s grafikou, rozšířený počet oken, možnost exportů… Došlo k posunu na zcela novou úroveň. Nástup internetu zase změnil komunikaci se zákazníky a distribuci softwaru. Dříve jsem jezdil po republice s disketami a osobně instaloval aktualizace, což s nástupem internetu již nebylo nutné.
Jak vývoj vašich HR systémů ovlivnily tehdejší technologie a požadavky velkých firem?
V době Kancelářských strojů a před masivním rozšířením osobních počítačů jsme pracovali na systému Unix Informix – platformě dostupné pouze velkým společnostem, jako byly Chemické závody Sokolov, VŠ chemicko–technologická nebo Škoda Plzeň. Tyto firmy potřebovaly robustní a komplexní řešení, a jakmile jsme jim představili možnosti systému, ihned si ho osvojily. Dnes, při využívání moderních technologií, mobilních aplikací a portálových řešení, se snažíme stále předbíhat potřeby trhu.
Jaká byla vaše největší pracovní výzva?
Neustále jsem se posouval. Začal jsem jako programátor, pak jsem se stal obchodníkem a posléze vedoucím. Každá role byla náročná. Prošli jsme například výběrovým řízením v Komerční bance, vyhráli jsme, ale bankovní risk management uvedl, že naše firma je příliš malá. I tak mi tři hodiny v zasedací místnosti s patnácti vrcholovými manažery banky přinesly mnoho cenných zkušeností. I když ze zakázky sešlo, odcházel jsem s dobrým pocitem.
Myslíte, že byste tuto zakázku zvládli?
Asi ano, i když by šlo o extrémně náročný úkol, který by nám na několik let vyčerpal kapacity a zanechal by minimální prostor pro jiné projekty. Ze stejného důvodu jsme nevstoupili do výběrového řízení Moravskoslezského kraje, který chtěl řešení pro 200 organizací. Byli bychom na dva roky zahlcení. Nešli jsme tam, protože jsme tehdy ještě nebyli Seyfor.
Teď už jste. Jak k akvizici došlo?
S Martinem Cíglerem jsme komunikovali dlouho. Akvizici jsme se docela intenzivně bránili přes deset let. Kolegové nechtěli, já byl sice nalomený, ale dařilo se nám, tak nebyl důvod prodávat. Pak nás zlomil covid. Jeden společník se rozhodl ukončit své působení ve společnosti a zároveň na nás tlačily korporáty s různými certifikacemi a bezpečnostními požadavky. Vyhodnotili jsme, že nastal čas.
Takže jste s prodejem spokojený?
V jistém smyslu ano, ačkoli nemůžu říct, že bych vyloženě skákal radostí. Po 33 letech jsem přešel do role zaměstnance, což mi zas tolik nevadí – byl jsem vždy součástí týmu a zvykl si nést odpovědnost. Je příjemné, že dnes mám čistou hlavu. Kdybych se naštval, mohl bych prostě odejít, aniž by se něco zásadního změnilo. Zatím jsem k tomu ale nedospěl, chci firmu dostat do stavu, aby byla s novým vlastníkem propojená a fungovala i beze mě.
Jaký byl akviziční proces?
Proces byl lidsky naprosto v pořádku. Kolegové se obávali, že po akvizici Seyfor propustí všechny zaměstnance, což jsem ale věděl, že se nestane – ovšem přesvědčit všechny nebylo jednoduché. Na druhou stranu jsem nikdy nezažil rozsáhlejší finanční striptýz. Auditoři prozkoumali firmu do nejmenších detailů, ale nedokázali nic najít, což mě potěšilo. Po podpisu smlouvy jsem se domníval, že nastane období klidu, ale už v lednu se na mě obrátil tým back office, který zaváděl nové účetní systémy, BI, plánování a další procesy. Celý přechod se ukázal jako velmi náročný – a to trvá.
KS-PROGRAM: Budování vztahu je klíčem k úspěchu
Akvizice KS-programu patřila k našim nejdéle trvajícím obchodním případům. V roce 2014 jsme jako jednu z prvních akvizic získali Vemu, lídra v oblasti mzdových systémů pro velké společnosti a státní správu. Již tehdy jsme rozpoznali možnost rozšíření tržního podílu prostřednictvím dalších akvizic, přičemž KS-program představoval logickou volbu. Jenže zdaleka to nebylo tak jednoduché, jednání trvala dlouhých devět let, než se nám v závěru roku 2023 podařilo akvizici úspěšně podepsat.
Klíčem k této transakci bylo budování vztahu. S majitelem Jirkou Barošem jsme se pravidelně setkávali na různých akcích a občas toto téma mezi řečí otevřeli. Dlouholetý vztah a vzájemná důvěra nakonec vedly k dohodě, přestože jsme v závěru museli soupeřit s dalším potenciálním kupcem. Když jsme se po dokončení obchodu ptali majitelů, proč si jako investora vybrali Seyfor, zdůraznili konkrétně férovost a dlouhodobě budovaný vztah.
Tento příklad demonstruje, že na trhu můžeš být nekompromisní, ale zároveň férový – a přesně to ti umožní uzavřít dohody, které jsou pro ostatní nedosažitelné. Díky této strategii jsme upevnili naši pozici na českém a slovenském trhu mzdových a personálních systémů. Ukázalo se však, že potenciál spolupráce je ještě významnější: prostřednictvím sdílení know-how jsme KS-programu pomohli k výraznému růstu obratu a ziskovosti.
Přináší vám spojení se Seyforem něco konkrétního?
Velkou jistotu v oblasti infrastruktury, cloudu či bezpečnosti, takže kdyby přišel nějaký hackerský útok, máme krytá záda. Také sdílíme know-how, naši specialisté mezi sebou pravidelně komunikují, a když potřebuji radu, neváhám se obrátit na kolegy. Pro mě je to výrazná pomoc oproti situaci, kdy si vše musíte odřídit sám.
Co vás akvizice naučila?
Naučila mě být přísnější na okolí i procesy, víc hlídat, aby se plnily úkoly a dodržovaly termíny. Už všechno nezachraňuji sám a nechávám víc zodpovědnosti ležet na lidech. Ale pravda je, že mnoho věcí se u nás řešilo "na pankáče". Část kolegů se na mě nyní dívá, jako by se se mnou stalo něco neočekávaného, zatímco jiní vítají, že jsem konečně pochopil podstatu změny. Přitom jsem ale paradoxně klidnější. Dřív jsem byl cholerik, řešil věci hekticky, křičel, nadával. Teď se jen usměju a řeknu, jak to má být.
Kdyby mohl mít HR systém nějakou superschopnost, jaká by to byla?
Myslím, že neřeknu nic, co by vlastně nebylo reálné. Představuju si AI robota, který by při přijímacím pohovoru objektivně vyhodnotil kandidáty – provedl by psychologické, odborné i sociologické testy a na základě výsledků určil, na jaké pozici by se daný člověk nejlépe uplatnil. Bez dalších emocí. Kromě toho by tento systém pravidelně monitoroval stávající zaměstnance, třeba jednou za měsíc, aby zjistil, zda opravdu zastávají tu správnou práci, a pomohl tak odstranit neefektivitu. Díky své citově nezávislé povaze by posuzoval jen data, aniž by se nechal ovlivnit vnějšími dojmy, což je podle mě základ pro to, mít správné lidi na správných místech.
Bojíte se, že AI lidi nahradí?
Ne úplně. Když se nástup technologií ukočíruje, RUR nenastane. Ale bojím se, že lidé přestanou využívat svůj vlastní úsudek, mozek. Děti se možná odnaučí přemýšlet do hloubky. Přesto pořád věřím, že určitá řemesla budou mít hodnotu, stejně tak služby vyžadující osobní kontakt.
Díky za rozhovor, ať se daří.
