Tichý pozorovatel. Takový dojem zanechal Uroš Leban, když v roce 2017 nastoupil do Seyforu ve slovinské Lublani. Místo toho, aby zahrnul obchodní tým spoustou otázek, jen mlčky seděl a pozoroval dění kolem. Některým to přišlo zvláštní, jiné to znervózňovalo. „Nejdřív jsem chtěl vybudovat důvěru a nikoho neobtěžovat,“ vysvětluje muž, který dnes řídí prodej a marketing ve třech zemích a vede jeden z nejúspěšnějších týmů v adriatickém regionu.
Na svém profilu na LinkedInu hodně vyzdvihuješ vedení týmu. Jak tohle ladí s heslem výroční zprávy „Společně rosteme“?
Motto přesně vystihuje, o čem úspěšná týmová práce je. Silně ve mně rezonuje, což může být výchovou i zkušenostmi z basketbalu. Vždycky říkám, že v týmu jedna a jedna nikdy nedá dva, ale víc. Jasně, občas se něco nepovede, ale pak se snažíme problém opravit a příště to udělat lépe.
Jak tohle všechno převádíš do praxe?
No, to je hodně široká otázka. V našem týmu se především snažím vytvořit příjemnou atmosféru. Když se u toho i zasmějeme, jde nám všechno mnohem líp od ruky. Ano, máme náročné úkoly a vysoké cíle, ale proč si to trochu nezpříjemnit? Někdy kolegové z jiných oddělení říkají: „Vy se v marketingu a prodeji pořád jen smějete, asi nemáte moc práce, co?“ Pravda je, že máme spoustu úkolů – stejně jako ostatní oddělení. Rozdíl je v tom, že i když přijdou těžké chvíle, snažíme se je zvládnout s humorem.
Řekni mi něco o své současné pozici v Seyforu Adriatic.
Oficiálně jsem ředitel prodeje a marketingu pro Slovinsko, Chorvatsko a Srbsko. V mém přímém týmu je šest team leaderů a ve Slovinsku nás je celkem asi 25. V Srbsku a Chorvatsku je to trochu jinak – mám šest týmů, které řídím v otázkách prodeje a marketingu, ale zároveň se zodpovídají místnímu řediteli.
Moje odpovědnosti jsou pestré. Vedu týmy k dosahování strategických cílů, překonáváme výnosové targety na různých trzích a mám pod palcem marketingové aktivity. Dohlížím na kvalitní dodávání řešení zákazníkům a řeším důležitá jednání. Také hledám nové obchodní příležitosti, vyjednávám strategické kontrakty a spolupracuji na fúzích a akvizicích.
Ale co považuji za klíčové, i když se budu opakovat, je moje neoficiální role budovatele pozitivní firemní kultury. Není to úkol, který by mi někdo zadal, prostě to tak dělám, protože tomu věřím.
Souvisí to s vtipnou historkou z doby, kdy jsem nastoupil. Jen jsem tiše seděl a pozoroval dění kolem sebe. Chtěl jsem nejprve nasát atmosféru, pochopit, jak věci fungují, vybudovat důvěru a teprve potom jednat. Ředitelka Petra Šinigoj se mě tehdy po nějaké době přímo zeptala: „Znáš vůbec naše čísla?“ V tu chvíli jsem ji překvapil přesnou analýzou. Takže to jsem já – nejdřív naslouchám, pak jednám.
Dokážeš se i přes svůj pozitivní přístup rozčílit?
Samozřejmě, občas mě něco naštve, ale vždy se snažím zachovat klid. Pokud něco nefunguje, řeknu to na rovinu, ale bez zbytečných emocí. V užším kruhu spolupracovníků někdy vyjádřím nespokojenost důrazněji, ale vždy s respektem.
Cítíš, že v Seyforu rosteš?
Určitě ano. Růst je nepřetržitý proces. Věřím, že k němu patří i chyby – dělám je i já. Klíčové je si je přiznat, poučit se z nich a příště to zvládnout lépe. Povzbuzuji kolegy, aby mi dávali upřímnou zpětnou vazbu – pomáhá mi to v osobním i profesním růstu. Důležité je mít víc pozitivních než negativních zkušeností a brát neúspěchy jako příležitosti k učení a zlepšení.
Nastoupil jsi rok poté, co Seyfor koupil SAOP. Byly tam ještě nějaké integrační výzvy?
Celý proces působil hodně hladce. Možná účetní a finanční oddělení mělo nejvíc práce, ale já jsem žádné potíže nepocítil. Přišel jsem z firmy, kterou koupila americká společnost. Přechod byl dost intenzivní, takže jsem byl připraven na těžké časy. Překvapilo mě, jak snadné to tady bylo.
To je přesně jeden z cílů Martina Cíglera.
Ano, jeho způsob vedení vytváří prostředí, kde lidé spolupracují přirozeně a bez zbytečných komplikací. Martinův přístup pozitivně ovlivňuje týmovou dynamiku a díky tomu i procesy probíhají hladce.
Seyfor Adriatic zaznamenal od roku 2017 výrazný nárůst tržeb. Co k tomu přispělo?
Bylo toho hodně, tak abych na něco nezapomněl! Základem byla určitě týmová práce a společné úsilí – bez toho bychom neměli šanci. V Srbsku a Chorvatsku jsme v roce 2017 začínali téměř od nuly. Zcela jsme změnili personální obsazení i procesy, vybudovali marketingová oddělení a hodně investovali do rozvoje. Naše produkty byly kvalitní, ale potřebovaly doplnit funkce, které zákazníci vyžadovali, proto jsme v letech 2018–2021 výrazně investovali do jejich vývoje.
Ve Slovinsku byla situace jiná – tam jsme především posílili kapacitu pro implementaci ERP systémů. Často jsem říkal, že bychom mohli prodávat až o 50–100 % víc, kdybychom měli dostatek kapacit. Zároveň jsme přepracovali obchodní modely, optimalizovali ceny a zdokonalili celý proces od prodeje po podporu. Díky průběžnému vývoji produktů a zlepšení procesů jsme dosáhli významných úspěchů.
Jaký byl v poslední době tvůj nejnáročnější projekt?
Loni jsme přepracovali náš obchodní a cenový model ERP v segmentu, kde fungoval beze změny přes 20 let. Všichni tvrdili, že to nebude možné, že zákazníci odejdou. Výzvou bylo vytvořit model, který nám umožní pokrýt rostoucí náklady a zároveň růst společně se zákazníkem.
Osobně jsem navštívil největší klienty z celkových 250 v tomto segmentu, abych týmu dokázal, že změna je možná. Zvládl jsem asi pětinu a byl jsem hrdý, když se tým chopil iniciativy a dokončil zbytek. Výsledkem byly významné dodatečné příjmy, které nám umožní pokrýt náklady a generovat zisk. Navíc nový model nastavuje jasné pravidlo – když rostou naši zákazníci, rosteme i my. A tak by mělo partnerství fungovat.
Mimochodem, mou největší osobní výzvou je pamatovat si jména! Při tolika zákaznících, jejich ředitelích a manažerech je to občas skutečná noční můra.
Podílíš se také na akvizicích v Seyforu. Jak ten proces probíhá?
Na akvizicích pracujeme v malém týmu – z naší strany jsem to jen já s Petrou. Spolupracujeme s Martinem Cíglerem a lidmi ze Sandbergu. Naším cílem je najít firmy, které buď posílí náš tržní podíl, nebo rozšíří produktové portfolio. V adriatickém regionu jsme dosud kupovali hlavně konkurenty, ale raději bych získal firmy, které by přinesly nové produkty a řešení.
Jak se ti s Martinem spolupracuje?
Akvizice jsem řešil už ve své minulé práci, ale podstatně formálněji a chladněji. Martinův přístup je úplně jiný – k potenciálním akvizicím je přátelský, jedná otevřeně a s humorem. V takové atmosféře se pracuje mnohem příjemněji, přestože jeho nároky nejsou o nic nižší.
Co mě opravdu fascinuje a někdy i trochu rozčiluje, v tom dobrém slova smyslu, je jeho přirozený talent. Můžeme se hodně snažit a vynaložit spoustu energie, a pak přijde Martin se svou otevřeností, energií a charismatem – a najednou je vše jasné a jednoduché. Na schůzkách s potenciálními akvizicemi se jeho slova vždycky trefí přesně do černého. Je opravdu inspirující sledovat, jak to dělá.
Akvizice, která nás naučila růst
Seyfor Adriatics (v době transakce SAOP) byl naše první velká zahraniční akvizice a ukázal se jako trefa do černého. Od skromných začátků v roce 2016 s obratem šest milionů eur se rychle vyšvihl na násobky původních výsledků a otevřel nám dveře k dalším investicím v adriatickém regionu.
Zlomový moment nastal, když jsme po odchodu zakladatelky do důchodu vybrali novou ředitelku. Místo očekávaného „korunního prince“ jsme vsadili na Petru Šinigoj, která vnesla do řízení ženskou empatii a zdravý nadhled. Díky tomu se nám podařilo vyhnout konfliktům, které občas řešíme v českých týmech. A já jsem doteď moc rád, že jsem se rozhodl právě pro Petru.
Dnes je SAOP ukázkovým příkladem, jak proměnit lokální firmu v dynamického lídra: silný místní tým tvoří spokojené zákazníky a stabilní růst. Naučili jsme se, že investice do schopných lidí s dostatečnou svobodou přináší výsledky daleko za původními očekáváními. Tato zkušenost nám dodala odvahu k dalším krokům na zahraničních trzích.
---Martin Cígler, CEO Seyfor, a. s.
Jaké vlastnosti ti pomohly uspět v obchodní kariéře?
Myslím, že umím skvěle vyprávět příběhy, ale ne z říše fantazie – jsou to příběhy založené na hodnotě, kterou naše produkty přinášejí. Mám kreativního ducha, ale před lety mi můj mentor řekl: „Můžeš být nejkreativnější člověk na světě, ale pokud řešíš špatný problém, k čemu ti ta kreativita je?“ Tento přístup mě přirozeně vedl k tomu, že jsem začal myslet více analyticky.
Jsem také velmi empatický a nikdy bych po svých kolezích nechtěl něco, co bych sám nezvládl. Když je třeba otestovat něco nového, půjdu jako první do terénu – nejen mluvit, ale také jednat. To ukazuje mým kolegům, že pokud to zvládnu já, zvládnou to i oni.
Jaká je vize pro Seyfor Adriatic na příštích pět let?
Naším cílem je stát se první volbou pro podniková řešení a být uznáváni jako špičkový zaměstnavatel, který přitahuje výjimečné talenty. V oblasti prodeje a marketingu se chceme zaměřit především na lepší komunikaci hodnoty našich produktů směrem k zákazníkům, cílit na ziskovější klienty, zvyšovat efektivitu a zavádět procesy podporované umělou inteligencí.
A samozřejmě odpověď, na kterou Martin a kolegové ze Sandbergu čekají: chceme zvýšit tržby minimálně o 50 % oproti roku 2024. Co se týče cílů EBITDA… ty si zatím nechám pro sebe!
Děkuji, ať se daří!
