Vloga prodaje in marketinga se danes hitro spreminja – s tem pa tudi poslovni modeli. Uroš Leban, direktor prodaje in marketinga Seyfor Adriatic, v intervjuju razkriva, kako se s svojo ekipo odziva na spremembe, uvaja AI, gradi kulturo sodelovanja in stavi na rast – skupaj s strankami in zaposlenimi.
Kako se s svojo ekipo odzivate na spremembe na trgu – na nove konkurente, zakonodajne zahteve, trende v digitalizaciji?
S spremembami se spoprimemo kot ekipe na igrišču – hitro in usklajeno. Trg ni nikoli statičen – konkurenca postaja agilnejša, zakonodaja zahtevnejša, digitalizacija pa vse hitrejša. Ampak ravno v tem vidimo priložnost. Ne čakamo, da nas sprememba prehiti. Želimo jo razumeti in jo obrniti v svojo korist in korist svojih kupcev.
Na primer, ko se pojavi nov trend ali zakonodajna zahteva, je pomembno, da z ekipo vodij, ključnih svetovalcev, podpore in marketinga hitro dobimo celotno sliko: kje so izzivi, kje priložnosti, kaj lahko naredimo takoj in kaj v naslednjih korakih. Vse pa z namenom, da našim kupcem ponudimo rešitev, ki je skladna z zakonodajo, a jim hkrati prinaša dodano vrednost.
Če želimo rasti s strankami, zagotavljati najboljšo rešitev in podporo, mora temu slediti tudi poslovni model.
V prodaji, marketingu in izobraževanju se dinamike lotevamo tudi z več avtomatizacije in podatkovne analitike. S tem se hitreje odzivamo, bolje ciljamo in merimo učinkovitost. Včasih rečem, da ni več dovolj biti »dober« … biti moraš relevanten. In to vsak dan znova. Hkrati pa spremembe niso samo operativni izziv, ampak so tudi kulturni test. Ključno je, da ekipa razume, zakaj delamo, kar delamo. Da se ne upiramo spremembam, ampak jih vzamemo kot izziv, da spremembe postanejo del naše igre in nekaj, kar nas lahko naredi boljše. In če igraš z zanosom in zaupanjem v ekipo, potem imaš več kot dobre možnosti za zmago.
V preteklem letu ste spremenili dolgoletni cenovni model. Kako ste se lotili nečesa tako občutljivega?
Sprememba poslovnega in cenovnega modela po več kot 20 letih je bila velik izziv. Mnogi so rekli: »Stranke so tega navajene. Če kaj spremenimo, bodo odšle.« Dejstvo pa je, da stari model ni bil več vzdržen. Stroški rastejo, zahteve se višajo in če želimo še naprej rasti skupaj s strankami, zagotavljati najboljšo rešitev in najboljšo podporo, mora tej dinamiki ustrezno slediti tudi poslovni model in jo podpirati.
Vsak dan vodiš različne ekipe. Kako to povezuješ z letošnjim motom skupine Seyfor »Rastemo skupaj«?
Ta misel odlično zajema bistvo uspešnega timskega dela, kar mi je zelo blizu - morda tudi zaradi vzgoje ali izkušenj z ekipnimi športi, kot je košarka. Pogosto pravim, da ena plus ena v ekipi ni dva, je vedno več kot dva.
V Adriatic ekipi se trudimo delati na ta način. Včasih morda ne uspe, ampak se potrudimo stvari popraviti in naslednjič narediti bolje. Ponosen sem, da nam generalno kar dobro uspeva.
V praksi to pomeni, da kot direktor ne vodim le skozi cilje, temveč predvsem skozi kulturo. Skrb za kulturo sodi med moje »neuradne« naloge in nekaj, kar čutim kot svojo dolžnost. To še zdaleč ne pomeni le smeha in dobre volje, temveč tudi pogum za odprte pogovore, pohvale in kritiko. Vesel sem, da imam ob sebi šest odličnih vodij prodaje in marketinga v Sloveniji, Srbiji in na Hrvaškem, s katerimi to uresničujemo vsak dan.
Kakšna je tvoja vizija za prihodnost regije Adriatic?
Naš cilj ostaja postati prva izbira za poslovne rešitve in svetovanje v regiji in še naprej razvijati močno blagovno znamko zanesljivega delodajalca, ki privablja najboljše talente in jim omogoča rast.
Na področju prodaje in marketinga bomo še naprej poudarjali dodano vrednost in številne zmogljivosti naših produktov. Zagotovo bomo ciljali na donosnejše segmente strank. Seveda pa si prodaje in marketinga brez uvedbe AI orodij za več učinkovitosti, natančnosti in avtomatizacije v vseh fazah prodajnega lijaka niti ne predstavljam več.
Če povzamem v številkah – v naslednjih petih letih želimo povečati prihodke v regiji za večkratnik dvomestne številke glede na leto 2024. EBITDA ciljev pa še ne razkrivam (smeh).
Ampak številke so le rezultat dobrega dela ljudi. In tukaj lahko samo rečem: najbolj sem ponosen na svojo ekipo ter sodelavce iz vseh oddelkov – na to, kako so sprejeli spremembe, se naučili novih pristopov in znova in znova presegli pričakovanja. Na koncu dneva ne gre samo za modele in metrike. Gre za ljudi v vseh oddelkih, ki delajo razliko.
Kaj ti pri tvoji vlogi predstavlja največji izziv in kaj največje zadovoljstvo?
Vsekakor to, da so spremembe edina stalnica. Tempo, v katerem se spreminjajo potrebe strank, digitalna orodja, trgi in interne prioritete, je neizprosen. Ampak ravno v tem se skriva tudi največ priložnosti.
Meni je osebno največji izziv, kako ostati povezan z ekipo in ohranjati sproščene, avtentične odnose, hkrati pa skupaj dosegati ambiciozne cilje – kako usklajevati strateški pogled z operativnim delovanjem, biti vodja in hkrati sogovornik, ki zna poslušati. Vedno znova se učim postavljati ravnotežje med tem, da usmerjam, in tem, da preprosto zaupam – kar ni vedno enostavno.
A prav tu se skriva največje zadovoljstvo: ko ekipa deluje samostojno, odgovorno in pogumno. Opazovati novo idejo, ki jo ekipa uresniči in se pri tem razvija, raste in se preseže. To je neprecenljivo. In tisti občutek po dobrem sestanku s stranko, ko veš, da si gradil odnos in ne le prodajal. Takrat veš, da si na pravi poti.
»Včasih rečem, da ni več dovolj biti »dober« … biti moraš relevanten. In to vsak dan znova.«
